Как создать благоприятный социально-психологический климат коллектива? Реферат: Психологический климат в коллективе, управленческие аспекты.

Введение

Глава 1. Психологический климат в организации

1.1Понятие психологического климата в организации

1.2Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

3Виды социально - психологического климата в коллективе

4Конфликт как основная причина неблагоприятного психологического климата в организации

1.4.1Структура конфликта, его виды и причины возникновения

1.4.2Основные формы завершения конфликтов

4.3Особенность конфликтов в системе управления, их роль и последствия

Глава 2. Теоритический анализ конфликтов в системе управления на примере организации «Чайковский дом-интернат для инвалидов и престарелых»

1 Характеристика учреждения

2 Анализ причин конфликтов в системе управления

3 Анализ действий руководства организации при разрешении конфликтов

Глава 3. Совершенствование методов по разрешению конфликтов в системе управления

1 Разработка предложений по предупреждению конфликта в анализируемой организации

2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

3 Результат мероприятий по разрешению конфликтов в организации

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Эффективное выполнение трудовых функций зависит не только от организационно-производственных условий, но и от межличностных отношений, которые оказывают значительное влияние на самочувствие и результаты труда человека. Говоря о психологическом климате, необходимо учитывать, что речь идет об относительно устойчивой системе отношений, сложившейся в течение определенного времени и имеющей возможность изменения и развития.

Любая организованная группа, в том числе и трудовой коллектив, имеет формальную и неформальную структуры, где существуют свои статусно-ролевые позиции. Разные члены группы более или менее сходны или различаются тем, что они считают важным и допустимым, а что второстепенным и неприемлемым и т.п. Все это создает психологический микроклимат, настроение группы, и члены группы либо им дорожат, либо пренебрегают, и могут даже уволиться с работы, интересной для них по существу. В связи с этим определяется одна из важнейших задач практического психолога в организации - оптимизация межличностных отношений и создание благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, так как построение и поддержание оптимальных деловых, межличностных отношений, обусловленных положительными эмоциональными переживаниями, - важнейшее условие не только работоспособности коллектива, но и создания высокоэффективных организаций.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в любой организации проблема подбора и расстановки кадров не единственная, а часто и самая сложная. Чем острее конкуренция в той сфере, где действует организация, чем крупнее сама организация (а, следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее другие проблемы.

Конфликт сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с нашими различиями (Р. Фишер).

Конфликты в коллективе являются, пожалуй, самой главной причиной неблагоприятного климата в организации. Умение его избегать и искать оптимальные пути его разрешения во многом способны нормализовать и улучшить социально-психологическую обстановку в коллективе.

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Считалось, что эффективность организации в большей степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Но в большинстве случаев, существующие конфликты либо оставляются без внимания, либо разрешаются не до конца. Кроме того, конфликт может быть использован во благо, как инструмент управления, при грамотном использовании. По моему мнению, в каждой компании должен работать человек, который будет заниматься решением уже возникших конфликтов и профилактикой конфликтных ситуаций в будущем. Тем самым будет поддерживаться психологическая стабильность в организации.

Объектом исследования в работе является Чайковский дом - интернат для инвалидов и престарелых.

Предмет исследования - это эффективность методов разрешения конфликтов.

Цель данной курсовой работы - это исследование психологического климата в организации, анализ влияния конфликтов на психологическую обстановку, выработка путей преодоления конфликтных ситуаций в конкретной организации на основе изученного материала.

Для достижения этой цели поставленные следующие задачи:

·рассмотреть понятие психологического климата в коллективе, влияние конфликтных ситуаций на его уровень;

·рассмотреть природу, сущность и структуру конфликтов;

·показать методику урегулирования конфликтов, методы диагностики и профилактики;

·исследовать конфликты в учреждениях муниципального управления, показать общие принципы, правила, рекомендации, используемые при управлении конфликтами;

·исследовать предложенные мероприятия на эффективность.

В ходе решения поставленных задач курсовой работы были использованы следующие методы исследования: анализ и синтез собранной информации, метод сравнения, обобщения и классификации.

В качестве теоретической основы для данной курсовой работы послужили учебные пособия по теории управления, статьи из журналов.

Объектом исследования в работе являются существующие конфликтные ситуации в «Чайковском доме-интернате для инвалидов и престарелых».

Глава 1. Психологический климат в организации

1.1 Понятие психологического климата в организации

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

Социально-психологический климат (СПК) - это общее, относительно стабильное, психологическое настроение сотрудников одного предприятия, которое имеет проявление в разнообразных формах деятельности. Каждый коллектив независимо от количества человек редко существует разрозненно, и взаимодействие его членов неизбежно, будь-то взаимопомощь, ориентация на результат, стремление к общей цели и корпоративный дух с одной стороны, и усталость, вражда, нарушение дисциплины и воровство с другой стороны.

Естественно, благоприятная атмосфера в коллективе всегда положительно влияет не только на психологическое состояние каждого сотрудника, но и на финансовые (или другие) показатели в большой мере. Когда психологический климат положительный, можно выделить такие его признаки:

·доверие друг к другу и руководству,

·ощущение защищенности и стабильности,

·общий оптимизм и готовность вместе справиться даже с самой трудной ситуацией,

·приятное общение, поддержка, симпатии между людьми,

·уверенность, внимание и теплота, бодрость,

·готовность идти на компромисс,

·свободомыслие в допустимых рамках,

·желание и возможность профессионально и интеллектуально развиваться, творчески подходить к решению поставленных задач,

Противоположная ситуация в коллективе ведет к негативным последствиям и даже к самым необратимым. Не каждый руководитель понимает, что именно человеческий фактор играет одну из самых важных ролей в успешной работе предприятия в целом.

Неблагоприятные условия труда (отсутствие комнаты для персонала) порождают усталость, апатию, незаинтересованность в работе, а неприязнь к руководству вызвана безосновательными штрафами, задержкой или неуплатой заработной платы, личными обидами. Большие группы людей следует подвергать более глубинному анализу для выявления причин неблагоприятного психологического климата с последующей корректировкой сложившейся ситуации. Основными признаками анализа являются:

·производительность труда работников;

·степень кадровой текучести;

·качество продукции;

·прогулы и опоздания на работу;

·количество претензий клиентов и сотрудников;

·обращение с оборудованием (небрежность либо аккуратность);

·степень приверженности к своему коллективу сотрудников.

1.2 Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе

Что же может повлиять на психологический климат коллектива, сделав его положительным или отрицательным? Конечно, санитарно-гигиенические условия во многом этому способствуют. К ним относятся освещенность, влажность, площадь помещения, степень удобства рабочего места, температура воздуха и многое другое. Например, когда на улице зима и помещение плохо отапливается (возможно, в целях экономии на обогревателях), сотрудники ощущают ярко выраженный дискомфорт на рабочем месте, а также могут заболеть и вовсе не выйти на работу.

Следующим фактором, существенно влияющим на психологический климат в коллективе, является сам руководитель как лидер. Человек, ведущий здоровый образ жизни, ответственно относящийся к своей работе и обладающий положительными моральными качествами, всегда выступает примером для подражания в среде своих подчиненных. Однако здесь речь идет только о формальном лидерстве. Часто в группе людей появляется некий массовик-затейник, иными словами - неформальный лидер, как правило, имеющий больший авторитет, чем официальный руководитель. Задачей собственника бизнеса выступает здесь грамотно направить его усилия в созидательное русло, не теряя при этом собственного авторитета, иначе бойкот неизбежен.

Для того чтобы создать в коллективе благоприятный психологический климат, руководителю следует подбирать коллектив, где люди между собой совместимы по темпераменту, опыту и возрасту с помощью собеседования, наблюдения, анкетирования и психологического тестирования; работать с мотивацией сотрудников (материальные и нематериальные поощрения, система санкций); самому быть ярким примером для подражания; ставить ясные задачи и контролировать их качественное выполнение; создать и поддерживать корпоративный дух (с помощью корпоративных праздников, фирменной формы и значков, хорошей репутацией фирмы и престижем работы именно в данной компании); давать возможность каждому реализоваться и оптимистичные перспективы на будущее; обеспечить нормальные условия труда.

Другими словами, на уровень психологического климата влияют:

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

·в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

·в общении и дружеских межличностных отношениях;

·успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

·творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость. Является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации. Выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

·демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК;

·авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии;

·попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

1.3 Виды социально - психологического климата в коллективе

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

·совокупность социально-психологических характеристик группы;

·преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

·характер взаимоотношений в коллективе;

·интегральная характеристика состояния коллектива.

Различают благоприятный и неблагоприятный социально - психологический климат в организации.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.психологический климат конфликт коллектив

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

·уровень текучести кадров;

·производительность труда;

·качество продукции;

·количество прогулов и опозданий;

·количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

·выполнение работы в срок или с опозданием;

·аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

·частота перерывов в работе.

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК.

1.4 Конфликт как основная причина неблагоприятного психологического климата в организации

.4.1 Структура конфликта, его виды и причины возникновения

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Слово «конфликт» латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным последствиям (например, к развалу коллектива). Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные- с позитивным знаком и деструктивные- с негативным знаком.

Любая конфликтная ситуация, помимо самого конфликта, включает в себя совокупность причин и условий, предшествующих возникновению разногласий. Именно поэтому в известном смысле под конфликтной ситуацией следует понимать стечение психологических предпосылок, социальных условий и производственных причин еще не наступившего потенциального конфликта, угрожающих разрядиться реальным трудовым конфликтом, который возникает тогда, когда сознательное поведение одной из сторон вступает в неразрешимое противоречие с интересами другой стороны.

Конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в трудовом коллективе, можно подразделить на различные виды по многим квалификационным основаниям.

По служебно-коммуникативной направленности конфликты возникают между иерархическими уровнями управления - вертикальные, а также между равными по служебному положению работниками - горизонтальные.

Конфликты могут возникать на деловой или личной основе - функциональные или личностные.

Конфликты могут быть конструктивные, или созидательные, и деструктивные (разрушительные). Первые стимулируют развитие трудового коллектива и его работников, вторые тормозят его развитие, конструктивные конфликты находят свое выражение в принципиальных спорах, творческих дискуссия, деструктивные - в мелких жалобах и крупных доносах.

В зависимости от причин возникновения различают три типа трудовых конфликтов на предприятии:

·Конфликт целей, когда субъекты управления по-разному видят состояние своего объекта в настоящем и будущем;

·Конфликт расхождения взглядов, когда работники различаются своими подходами к решению производственных задач, как по способам действия, так и по срокам их осуществления;

·Эмоциональный конфликт, когда у различных категорий персонала во взаимоотношениях друг с другом возникают противоположные чувства и эмоции.

Помимо рассмотренных видов трудовых конфликтов, их различают также:

·По степени выраженности: скрытые, потенциальные, открытые;

·По количеству участников: личностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые, внутрикорпоративные и межкорпоративные;

·По природе возникновения: психологические, социальные, экономические, организационные, национальные, этнические;

·По способу разрешения: антагонистические и компромиссные.

Скрытые конфликты характеризуются отсутствием внешних сил взаимодействия между конфликтующими сторонами, открытые - ярко выраженным столкновением противостоящих сторон, использованием прямых способов воздействия на своего оппонента.

Личностный, или внутренний, конфликт возникает внутри индивида и по своей природе отражает несоответствие целей, потребностей, интересов, мотивов человека и организации в процессе их общей производственной деятельности.

Межличностные и групповые конфликты характеризуются наличием несогласованных действий между отдельными работниками или их группами. В трудовых взаимоотношениях работников различных категорий такие конфликты встречаются наиболее часто.

Социальные конфликты считаются высшей стадией развития противоречий в трудовых отношениях отдельных работников, профессиональных групп, целых подразделений, возникающих при отсутствии объективной, справедливой оценки результатов их производственной деятельности.

Та ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов сторон, называется объектом конфликта. Он связан либо с организационными или технологическими трудностями, особенностями оплаты труда либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства. Предметом конфликта могут быть экономические и социальные блага, материальные и духовные ценности, политические режимы, юридические институты, идеологические доктрины, религиозные верования, права и свободы человека, нравственные и эстетические идеалы, разнообразные традиции и прочее.

Конфликты возникают по поводу какого-то объекта, но их сущность выражается в предмете конфликта.

Рассмотрим структуру конфликта. Каждый конфликт имеет более или менее выраженную структуру, которая включает в себя:

·Цели: субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами;

·Оппонентов: конкретных участников конфликтов;

·Повод столкновения;

·Причину конфликта.

Задача оптимизации социально-психологического климата коллективов диктует необходимость выявления причин возникновения конфликтов между их членами.

В современном производстве можно выделить три группы общих причин, вызывающих конфликтные ситуации в трудовых коллективах. Первая связана с недостатками в организации производства, нормировании и оплате труда персонала; вторая - с недостатками в управлении производством, неправильной расстановкой работников по рабочим местам, не учитывающей их квалификацию и психологические особенности; третья - с межличностными отношениями внутри производственного коллектива.

В общих словах можно выделить следующие причины трудовых конфликтов: личность руководителя, компетентность руководителей, психологическая совместимость работников при выполнении общей работы.

Понятие «психологическая несовместимость» используется для обозначения оптимального сочетания в едином коллективе личностных качеств работников. На производстве в конфликтных ситуациях чаще применяется негативное определение «психологическая несовместимость», которая означает не просто различие ценностных установок, отсутствие внепроизводственных связей, неуважение или неприязнь людей друг к другу - это неспособность в критических ситуациях понять друг друга, различия во внимании, мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют совместной трудовой деятельности.

Помимо общих психологических причин конфликтов, на предприятии существует множество других производственных факторов, вызывающих у работников внутреннюю неудовлетворенность социально-экономическими условиями и результатами своего труда:

·Однообразный характер выполняемой работы;

·Нарушение ритмичности производства;

·Сменный режим работы;

·Частые сверхурочные работы;

·Вредные условия труда;

·Недостатки в нормировании труда;

·Неудовлетворенность оплатой труда;

·Отсутствие условий для повышения квалификации;

·Неудовлетворенность отношениями с руководством;

·Сложность взаимоотношений с коллективом.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод: чем выше уровень социально-психологической культуры членов трудового коллектива, и в первую очередь его руководителя, тем больше место в его жизни будут иметь деловые, конструктивные конфликты. И наоборот, чем ниже этот уровень, тем большее распространение получают личные конфликты, играющие деструктивную роль.

В хорошо управляемых производственных подразделениях сфера деловых конфликтов, как правило, отдалена от сферы личных конфликтов. В таких условиях заметно повышается и общий уровень управляемости конфликтами на данном предприятии.

Деловая конфликтность обычно носит конструктивный и мобильный характер: конфликтная ситуация исчезает, как только исчезает производственная проблема.

1.4.2 Основные формы завершения конфликтов

Завершение конфликта - это окончание конфликта по любым причинам, это деятельность субъектов конфликта, основанная на стремлении разрешить конфликт и проблему, приведшую к нему. Способ разрешения конфликта предполагает активные действия руководителей и всего персонала в достижении позитивного исхода возникшей конфликтной ситуации.

Базовые формы завершения конфликта:

·разрешение;

·затухание;

·урегулирование;

·устранение;

·завершение путем перерастания в другой конфликт.

Рассмотрим подробно каждую форму.

Первые две формы завершения осуществляются силами субъектов конфликта.

Разрешениетребует совместного участия оппонентов по изменению своих изначальных позиций. Это может произойти благодаря обоюдным уступкам или взаимному компромиссу противоборствующих сторон либо установлением сотрудничества.

Затухание - это временное и частичное завершение конфликта. Противоречие, послужившее причиной столкновения, не разрешается, между оппонентами могут остаться напряженные отношения. К подобной форме завершения приводит: изменение приоритетов движущих оппонентами мотивов; потеря значимости объекта конфликтной ситуации; недостаточность сил для продолжения конфликта или истощение ресурсов.

Урегулирование и устранение конфликта - формы завершения, происходящие с участием независимых сторон. Урегулирование может произойти и без согласия конфликтующих сторон.

В результате проводимых переговоров третьи лица сводят конфликт к компромиссному разрешению, добиваются уступок со стороны главных субъектов конфликта. Устранениеконфликта основано на радикальном изменении элементов структуры конфликта. Это достаточно жесткая форма разрешения конфликта, но при некоторых конфликтах является единственно возможной.

Способы урегулирования при устранении конфликта:

·длительное временное недопущение взаимодействия конфликтующих сторон;

·обеспечение полного исключения взаимодействий оппонентов;

·ликвидирование объекта конфликта;

·удовлетворение интересов всех субъектов конфликтного взаимодействия.

Иногда при конфликтном взаимодействии появляется новый объект конфликта. Если его значимость для оппонентов более велика по сравнению с прежним объектом, то их взаимодействие перерастает в другой конфликт. Такая форма завершения конфликта возможна как при самостоятельных совместных действиях конфликтующих сторон, так и при участии в разрешении конфликта третьего лица.

При любой форме завершения конфликта важно понимать, когда конфликт можно считать завершенным.

Основные критерии завершения конфликта:

·удовлетворенность конфликтующих сторон результатами завершения;

·прекращение противодействия;

·достижение цели одной из сторон;

·разделение объекта конфликта между оппонентами;

·устранение одного из участников конфликта;

·изменение позиции одной из сторон конфликта.

Полное разрешение конфликта предполагает выявление и устранение основных причин, породивших конфликтную ситуацию, а также изменение главной цели или отношения участников конфликта к производственной деятельности. Неразрешенные конфликты впоследствии могут привести к новым трудовым спорам.

1.4.3 Особенность конфликтов в системе управления, их роль и последствия

Конфликты в управлении - это конфликты, возникающие в трудовом коллективе между руководителем и подчиненным (конфликты «по вертикали»).

Характер субординации в отношениях между подчиненным и руководителем может распространяться на две сферы: официальную и личностную.

Официальные отношения предполагают формальные правила и нормы, и требуют выполнения функциональных предписаний работника.

Личностные отношения, которые возникают при неформальных отношениях, могут выявлять несовпадение темпераментов, особенностей взаимодействия руководителя и подчиненного, что также влияет на характер взаимоотношений. Руководитель определяет набор требований и ролей, которые должен выполнять подчиненный, организуя все условия для их выполнения.

Почти всегда возможности и условия не совпадают с предъявляемыми требованиями, поэтому возникает конфликт. Конфликты между подчиненным и руководителем детерминированы следующими особенностями:

·межличностные конфликты на производстве наиболее конфликтогенны, так как находятся в системе «человек - человек»;

·предметное содержание деятельности в отношениях подчиненного и руководителя важно, так как от него зависит качество профессиональной деятельности подчиненного, результат его работы;

·возникновение конфликтов больше происходит при более интенсивной и частой совместной деятельности руководителя и подчиненного.

Более половины конфликтов происходят на уровне «непосредственный руководитель - подчиненный». Поэтому отношения близких по статусной позиции руководителя и подчиненного более конфликтогенны, чем отношения большой статусной дистанции.

Плохо организованная связь между руководителем и подчиненным - основная причина конфликтов в отношениях. При наличии нескольких руководителей подчиненный должен четко осознавать преемственность их требований и выполнять работу, руководствуясь существующей на рабочем месте иерархией. При руководстве большим количеством подчиненных руководитель должен оперативно управлять функциональными обязанностями каждого работника. Это поможет предотвратить или уменьшить число конфликтов в управлении.

Организация рабочих условий - важное условие в предупреждении конфликтов «по вертикали». Другими словами, все функциональные обязанности подчиненных должны быть обеспечены средствами возможности их выполнения.

В научной литературе можно проследить различное отношение к конфликтам. Конфликт, как явление всегда нежелательное, которое следует, по возможности, избегать и немедленно разрешать. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе. Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликтов желательно избегать. Но если конфликты в организациях присутствовали, то рассматривали это как признак неэффективной деятельности и плохого управления.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить проблемы и т.п.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективность организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Рассмотрим функциональные последствия конфликта.

Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.

Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающе действуют на организацию.

Конфликты могут также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начинает выполняться.

Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.

В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Вследствие конфликта стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

·Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе;

·Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности;

·Меньшая степень сотрудничества в будущем;

·Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового;

·Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

·Представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных;

·Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

·Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому либо поводу, либо несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт начал разрастаться, необходим инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Таким образом, конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

.1 Характеристика учреждения

Чайковский дом-интернат для инвалидов и престарелых является государственными стационарными учреждением социального обслуживания населения, подведомственными департаменту социальной защиты населения Пермского края.

В настоящее время деятельность домов-интернатов для инвалидов и престарелых регулируется следующими нормативными актами:

·Постановление Правительства РФ от 15.04.1995 № 338 «О развитии сети специальных домов-интернатов для престарелых и инвалидов»;

·Приказ Министерства социальной защиты РФ от 11.10.1993 № 180 «Об организации домов-интернатов (отделений милосердия для престарелых и инвалидов)»;

·Постановление Министерства труда РФ 15.02.2002 №13 «Об утверждении нормативов численности работников домов-интернатов для престарелых и инвалидов»

·Устав краевого государственного автономного стационарного учреждения социального обслуживания населения «Чайковский дом-интернат для престарелых и инвалидов» (далее «Устав»).

В доме-интернате для инвалидов и престарелых предоставляются услуги гражданам, частично или полностью утратившим способность к самообслуживанию и нуждающимся в постоянном постороннем уходе. Нуждающимися, в соответствии с законодательством, признаются граждане пожилого возраста (мужчины старше 60 лет, женщины старше 55 лет), инвалиды первой и второй групп старше 18 лет, которым необходима постоянная посторонняя помощь в связи с полной или частичной утратой способности к самостоятельному передвижению и самообслуживанию.

Таким образом, основная цель Чайковского дома-интерната - создание для инвалидов и престарелых благоприятных условий проживания, организация ухода и оказание им медицинской помощи, проведение медицинской, социально-бытовой и трудовой реабилитации и организация социальной и культурно-массовой работы.

В соответствии Уставом, гражданам пожилого возраста и инвалидам, проживающим в стационарных учреждениях социального обслуживания, предоставляются:

) материально-бытовые услуги (предоставление жилой площади, организация реабилитационных мероприятий, лечебно-трудовой деятельности, культурно-бытового обслуживания);

) услуги по организации питания, быта, досуга (горячее питание, в том числе диетическое, обеспечение одеждой, обувью, постельными принадлежностями, создание условий для проведения религиозных обрядов и т.д.);

) социально-медицинское и санитарно-гигиеническое обслуживание (организация лечебно-профилактической работы в объеме базовой программы обязательного медицинского страхования, обеспечение ухода, содействие в проведении медико-социальной экспертизы, проведение реабилитационных мероприятий, оказание помощи в госпитализации, оказание психологической поддержки, обеспечение санитарно-гигиенических условий в помещениях);

) услуги, связанные с социально-трудовой реабилитацией (создание условий для использования остаточных трудовых возможностей);

) правовые услуги;

) содействие в организации ритуальных услуг.

При получении социальных услуг граждане пожилого возраста и инвалиды, проживающие в стационарных учреждениях социального обслуживания, имеют право на уважительное и гуманное отношение со стороны персонала, получение информации об условиях оказания социальных услуг, своих правах и обязанностях, сохранение конфиденциальности своих личных данных, право на защиту своих интересов, в том числе и в судебном порядке.

В Чайковском доме-интернате применяется линейно-функциональная структура управления (рис. 1). Это обусловлено тем, что при такой структуре не создаются сложные организационные отделы. Она подразумевает четкое разделение прав, обязанностей и зон ответственности, что, разумеется, благотворно отражается на эффективности деятельности учреждения.

Рис. 1. Организационная структура учреждения

Рассмотрим основные статьи расходов и доходов, для того, чтобы определить ресурсные возможности организации.

Таблица 1

Прибыль и издержки организации, 2011 год

Итого в год, рубПрибыль, в т.ч.:350 000-государственные субсидии220 000-благотворительность74 000-финансирование плановых ежегодных ремонтных работ56 000Издержки, в т.ч.:263 000-заработная плата207 000-косметический ремонт помещений56 000

Таким образом, выделить денежные средства на проведение мероприятий по предупреждению и разрешению конфликтных ситуаций предлагается из фонда оплаты труда при сокращении ставки помощника специалиста по социальной работе и за счет денежных средств, поступивших в качестве благотворительности.

2.2 Анализ причин конфликтов в системе управления

Дом - интернат - это социально-медицинское учреждение, а значит, главные цели функционирования должны лежать в социальной плоскости. В учреждении постоянно происходит контакт между людьми, группами, следовательно, неизбежны и конфликты.

Для анализа проблемы конфликтов в системе управления данной организации я применила метод наблюдения за работниками в неформальной обстановке и в рабочей обстановке, в результате которого были выявлены следующие конфликтные ситуации:

1.Конфликт между медицинскими работниками: в конце рабочего дня медсестра, передававшая смену напарнице, оставила за собой беспорядок (не убраны шприцы, разбросана вата), также не был предоставлен отчет об использованных медицинских материалов за смену, что свидетельствовало о несоблюдении должностной инструкции. Данный конфликт носит организационный характер. Помимо этого между медсестрами существует межличностная неприязнь. Конфликт решил директор: медсестре за несоблюдение должностной инструкции был сделан выговор, другая медсестра была переведена в другое отделение интерната.

2.Конфликт произошел непосредственно между директором по общим вопросам и директором организации. Он заключался в следующем: объектом конфликта послужила ставка помощника специалиста по социальной работе. Стороны не смогли договориться в вопросе о сокращении данной ставки. Директор аргументировал необходимость сокращения штата в связи с кризисом и финансовыми затруднениями. Он предложил обязанности помощника распределить между специалистом по социальной работе и руководителем социального блока. Директор по общим вопросам, ссылаясь на должностные инструкции и регламент работы данных специалистов, а так же проанализировав их объем работы, выразил несогласие с предложенными мерами. На этой почве произошел открытый конфликт. Выход из конфликтной ситуации был предложен главным бухгалтером. Он заключался в сокращении расходов на хозяйственные нужды для персонала. Таким образом, данный конфликт носит конструктивный характер.

Приведенные ситуации являются межличностными конфликтами, а именно столкновение личностей с разными характерами, взглядами, ценностями.

В ходе данной работы так же я применила метод анкетирования сотрудников организации с целью выявления потенциальных конфликтных ситуаций (приложение 1). В коллективе прослеживался конфликт между заведующим отделением и работниками. Предметом конфликта послужили систематические опоздания сотрудников на работу без уважительной причины. Со слов работников отделения, это связано с недостаточной мотивацией для ответственной работы в организации, а именно: низкая заработная плата и отсутствие должных условий для работы и отдыха. Заведующему отделением было предложено проанализировать сложившуюся ситуацию и подготовить возможные варианты решения сложившегося конфликта.

Проанализируем причины возникающих конфликтов в учреждении. Во-первых, это несовершенная оплата труда персонала, вследствие которой прослеживается явное нежелание сотрудников работать в организации. Во-вторых, это недостатки в организации труда работников: несвоевременное пополнение расходных материалов (вата, бинты и прочее), отсутствие комнаты отдыха сотрудников. В-третьих, это неправильная расстановка работников по рабочим местам, в частности, не учитывая личные предпочтения, и, как следствие, конфликт между сотрудниками и их неорганизованность. В-четвертых, это напряженные отношения между руководством организации и ее персоналом.

Таким образом, можно выделить существующие проблемы в организации:

1.межличностные конфликты, в частности, конфликты среди персонала;

2.внутрикорпоративные: конфликт между руководством и персоналом.

2.3 Анализ действий руководства организации при разрешении конфликтов

Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

В пункте 2.2 был произведен анализ, и была дана оценка существующих конфликтов в рассматриваемой организации. На данном этапе рассмотрим действия руководства учреждения по сглаживанию конфликтов в коллективе. Действия директора интерната можно охарактеризовать как авторитарные. В частности, все решения принимаются им одним, без организации общих собраний и обсуждений проблем. Все решения носят обязательный характер. С точки зрения управления организации, данный подход к решению конфликтов нерезультативный.

Результатом действий директора является усугубление конфликта между руководством и сотрудниками учреждения.

Глава 3. Совершенствование методов по разрешению конфликтов в системе управления

.1 Разработка предложений по предупреждению конфликта в анализируемой организации

Для разрешения конфликтных ситуаций будем использовать внутриличностные и структурные методы. Каждый из них рассмотрим более подробно.

·Внутриличностные методызаключаются в умении человека правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «Я - высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. «Я - высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения.

·Структурные методы - методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Директору дома престарелых были предложены следующие меры для предотвращения новых и урегулирования уже имеющихся конфликтных ситуаций:

·Периодические организационные собрания с коллективом для обсуждения общих вопросов, касающихся организации работы, ее улучшения. Необходимое условие - каждый сотрудник должен иметь право высказать свое мнение по тому или иному вопросу.

·Проведение личных бесед с каждым сотрудником персонала на тему взаимоотношений в коллективе, необходимостью работы над собой, а также разъяснения регламента работы и должностной инструкции согласно занимаемой должности;

·Организация места отдыха и приема пищи для сотрудников;

·Для мотивации сотрудников был предложен ряд мер: это и рассмотрение вопроса о бесплатном питании для коллектива и проезда до места работы, составлении графика работы персонала с учетом потребностей организации и личных предпочтений сотрудников, организации материальной помощи для нуждающихся сотрудников учреждения путем формирования «Фонда Взаимопомощи»;

·Создание «Книги жалоб и предложений» для сотрудников организации с целью выявления потенциальных конфликтных ситуаций в коллективе и возможности самим предложить меры для их устранения.

Данные предложения были реализованы.

В первую очередь было проведено общее собрание и обозначены проблемы, которые приводили к постоянным конфликтам в коллективе. В частности, любой сотрудник имел возможность предложить свои способы по улучшению работы. На собрании директор рассказал про «Книгу жалоб и предложений», в которой любой может сделать запись анонимно.

Помимо общего собрания директор провел беседу с администрацией дома-интерната. Были рассмотрены должностные инструкции сотрудников, пересмотрены графики работ и проанализирована проблема в коллективе.

Результатом вышеизложенных мер стало заметное уменьшение негативного настроя работников по отношению к руководству. Были внесены изменения в организацию работы персонала.

Ситуация стабилизировалась. Все имеющиеся конфликты улажены.

Отдельно хотелось бы выделить мероприятия, направленные на снижение негативного отношения в руководству и к организации в целом. Это относится к социальной политике предприятия. Руководству были представлены на рассмотрение некоторые льготы и гарантии для работников:

а)денежная форма:

выплаты предприятия на приобретение собственности и имущества;

оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т.п.);

дополнительные отпускные деньги;

компенсация укороченного рабочего дня пожилых работников;

дотации и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые больничной кассой;

денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами или праздниками, рождественское вознаграждение (денежные суммы или подарки);

б) в форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии и частным страховкам работника):

дополнительное пенсионное обеспечение в рамках предприятия;

единовременное вознаграждение пенсионеров со стороны предприятия;

в) в форме пользования социальными учреждениями предприятия:

льготы в пользовании столовыми;

пользование домами отдыха, санаториями;

предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и др.

Необходимо также уделить внимание предупреждению конфликтов в организации. С этой целью предложены следующие меры.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов в организации относятся организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры предприятия, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников. Мерами предупреждения конфликтов служат устранение социально-психологических причин конфликтов и блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками. Из известных пяти основных стратегий (конкуренция, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление) было предложено сотрудничество, как наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех.

Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы решить нашу проблему».

Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Исходя из этого руководству предложено провести беседу с персоналом на тему самоконтроля.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Прежде чем оценить экономическую эффективность мероприятий необходимо установить сроки проведения мероприятий и исполнителей.

Таблица 2

Сроки проведения предложенных мероприятий, их цели и исполнители

Мероприятия Цель Исполнители Сроки Разработка нормативной и регламентирующей документации (регламент работы)Обеспечение правовой и регламентирующей основы для работы персоналаОтдел кадров1 месРазработка бюджета проводимых мероприятийКонтроль над расходованием денежных средствГлавный бухгалтер1 неделяСоздание благоприятной психологической обстановкиСнижения вероятности конфликтных ситуаций, создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.Директор Хозяйственный отдел Отдел кадров1 месКонтроль над ходом реализации предложенных мероприятий по управлению конфликтами Снижение степени невыполнения целей, внедрения мероприятий по управления и минимизации конфликтов в Доме престарелыхДиректор Отдел кадровВесь год

Для того чтобы узнать насколько эффективны предлагаемые мероприятия, необходимо провести экономические расчеты, подтверждающие эффективность предлагаемых преобразований.

Затраты на разработку нормативной и регламентирующей документации включают в себя предоставление проекта документации для утверждения, согласование предпроектного предложения, утверждения.

Таблица 3

Общая сумма затрат на проведение предложенных мероприятий

Мероприятие днейчасовКол-во занятых человекСумма, руб.Подготовка документации54012000Создание «Книги жалоб» для сотрудников1 -1 50Перепланировка комнаты приема пищи и отдыха21-625000Усовершенствование графика работы181400Создание «Фонда Взаимопомощи»10---Организация бесплатного питания сотрудников30904450Итого 27900Таким образом, затраты на разработку нормативной и регламентирующей документации 27900 руб., в том числе единовременные затраты составляют большую часть расходов: 27450 руб.

Инвестирование на внедрение мероприятий предложено за счет средств, полученных от государства в виде материальной помощи, выделенной на ремонт помещений, а также за счет сокращения ставки помощника специалиста по социальной работе. Помимо этого руководству организации предложено использование для Программы части денежных средств, поступающих в виде благотворительности.

Следующим этапом является определение экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий. Все выше изложенные мероприятия и затраты, связанные с их осуществлением приведем в таблице 3. На основе полученных данных таблицы, определим основные показатели экономической эффективности.

Таблица 4

Изменения в показателях прибыли и издержек при проведении предложенных мероприятий

Показатели2011 год, руб2012 год (план), рубИзменения, рубИздержки:263 000231 450-в т. ч. заработная плата207 000200 000-7 000 ремонт помещений56 00025 000-31 000 бесплатное питание6 450+ 6 450Прибыль 350 000335 000- 15 000

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что «Дом престарелых и инвалидов» при внедрении данных мероприятий уменьшит издержки на 31 550 руб при уменьшении прибыли на 15 000 руб. Другими словами, прибыль останется положительной.

Управленческий труд можно рассматривать как сумму решенных управленческих ситуаций, а качество решений - как определяющий критерий эффективности этого труда. Критерием качества решений выступает их практическое внедрение.

На практике применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается по формуле:

Где Кк - коэффициент качества управленческих решений, или их эффективность;

Рп - количество принятых решений;

Рв - количество выполненных решений;

Рн - количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах данный показатель характеризует, по существу качество управления.

Представим в виде таблицы все мероприятия по разрешению конфликтных ситуаций до предложенных мер и после их проведения. Далее рассчитаем эффективность проводимых мероприятий и сравним их показатели.

Таблица 5

Мероприятия, направленные на устранение конфликтных ситуаций в организации, 2011 год

РешениеБыло выполненоБыло выполнено некачественно или не выполнено совсемОбщее собрание+Личные беседы+Штрафы и наказания+Увольнение сотрудников+Изменение графиков работы+Итого32

Таблица 6

Мероприятия, направленные на устранение конфликтных ситуаций в организации, 2012 год

РешениеБыло выполненоБыло выполнено некачественно или не выполнено совсемОбщее собрание+Личные беседы++Штрафы и наказания+Изменение графиков работы+Организация места отдыха сотрудников+Вопрос о беспл. питании для сотрудников+Создание «Фонда взаимопомощи»+Создание «Книги жалоб и предложений» для сотрудников+Корректировка графиков работы сотрудников+Празднование внутренних праздников+Итого83

Таким образом, в 2011 году эффективность мероприятий составляла:

При проведении предложенных мер, их эффективность составила:

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности предложенных мер по разрешению конфликтных ситуаций в организации, или другими словами, эффективности решения поставленных задач.

3.3 Результат мероприятий по разрешению конфликтов в организации

В ходе проведения мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в организации руководством была пересмотрена система труда сотрудников (графики и непосредственно рабочее место), оплата труда согласно занимаемой должности, объему работы и результативности.

Была рассмотрена программа мотивации сотрудников, применены на практике большинство мер по повышению лояльности работников к организации и руководству.

Результатом проделанной работы стало:

1.снижение конфликтных ситуаций в коллективе, часть конфликтов полностью устранена;

2.улучшение рабочего настроя в коллективе;

.сплоченность коллектива;

.желание каждого сотрудника работать в данной организации - повышение лояльности;

.улучшение отношения сотрудников к больным и престарелым Дома инвалидов.

Заключение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Конфликт, как событие, дезорганизует людей.

В повседневной жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего не несут. В то время как для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

В данной работе на примере организации «Чайковский дом-интернат для инвалидов и престарелых» была проанализирована конфликтная ситуация как среди сотрудников организации, так и между работниками и руководством. Была дана характеристика конфликтов, их причины. Кроме этого, были оценены действия руководства по их предотвращению.

На основе анализа полученной информации был составлен план по разрешению конфликтов и споров между сотрудниками. Для реализации предложенных мер руководством был составлен план мероприятий.

Результатом действий руководства стало уменьшение конфликтов в коллективе, повышение лояльности к организации и общей работоспособности сотрудников.

Предложенные меры оказались достаточно эффективными для решения поставленных задач.

Список использованных источников и литературы

1.Антонова Н.В. Психология управления. Учеб. пособие, - 2010

2.Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008

Кузьмина Т. В. Конфликтология #"center">Приложение 1

Анкета сотрудников организации

1.Укажите Ваш пол:

2.Укажите Ваш возраст:

55 лет и более

3.Укажите характер Вашей работы

Постоянная

Временная

4.Как долго вы работаете в данной организации:

Менее года

От 1 года до 5 лет

Свыше 5 лет

5.Считаете ли Вы, что в коллективе есть конфликты?

6.Если Вы считаете, что в коллективе присутствуют конфликты, то к какой группе Вы бы отнесли их?

Межличностные

Конфликты с руководством

Бытовые

Другое ____________________________________________________

7.Как Вы считаете, в чем причина имеющихся конфликтов с руководством?

Низкая оплата труда сотрудников

Низкая организация труда и отдыха сотрудников

Отсутствие заинтересованности руководства в коллективе

Другое ____________________________________________________

8.Какие меры, на Ваш взгляд, способствовали бы предотвращению и разрешению уже имеющихся конфликтов непосредственно в Вашей организации?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9.Довольны ли Вы своей работой?

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Важнейшей проблемой является выявление факторов, которые формируют социально-психологический климат в коллективе. Наиболее важными факторами, определяющими уровень профессионального психологического климата в коллективе будет являться и система подбора и расстановка административных кадров, а так же личность руководителя. На климат коллектива оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по карьерной лестнице, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Руководство коллективом - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера).

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку. Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе. Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, этого не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания. Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Точное формулирование своих мыслей: в манере говорить проявляется профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного непониманием. Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Как по-вашему …».

Умение руководителя отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Доверчивость и недоверчивость - это важнейшее качество личности, от которого зависит социально-психологический климат в коллективе. Излишняя, чрезмерная доверчивость отличает неопытных, легкоранимых людей. Им трудно быть хорошими руководителями. Но хуже всего подозрительность ко всем. Недоверчивость руководителя почти всегда порождает недоверчивость подчиненных. Проявляя недоверие к людям, человек почти всегда ограничивает возможность взаимопонимания, а значит, и эффективность коллективной деятельности.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.

Объективные противоречивые ситуации, возникающие в деятельности людей, создают потенциальную возможность возникновения конфликтов, которые переходят в реальность только в сочетании с субъективными факторами. Какие бы объективные условия не существовали, вступают в конфликт, в конечном счете, люди, поэтому от их отношения к ситуации, их восприятия ее зависит, какое развитие она получит. Человеческий фактор в возникновении конфликтности связан как с особенностями коллектива, так и с индивидуальными личностными особенностями людей. Психологический климат, сложившийся в коллективе, оказывает влияние на фоновый уровень конфликтности в нем, на то, как люди переживают напряженные стрессовые ситуации. Перерастание сложных ситуаций в конфликты чаще наблюдаются в коллективах с невысоким уровнем развития, отличающиеся разобщенностью его членов, отсутствием между ними единства по вопросам совместной деятельности и другим аспектам взаимодействия. Уровень развития собственно коллективистского начала оказывается одним из факторов, определяющих способность коллектива к оптимальному преодолению трудностей и сложных ситуаций и наоборот, потенциальную склонность к возникновению конфликтов. Преобладание тех или иных личностных качеств у членов коллектива влияет на отношения, складывающиеся внутри коллектива, характер его психического настроя, придает ему определенную особенность, которая может способствовать или мешать его сплочению. Особенно сильно препятствуют сплочению коллектива отрицательные черты характера: обидчивость, зависть, болезненное самолюбие.

В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Частыми причинами конфликтов являются:

Недостатки в организации нормирования и оплаты труда. Душевный комфорт людей во многом зависит от степени реализации принципа социальной справедливости. Очень важно, чтобы те работники, которые лучше работают, больше получали.

Недостатки в организации руководства, вызванные некомпетентностью руководителя, несоответствием его личности уровню зрелости коллектива; недостаточной его моральной воспитанностью, а также низкой психологической культурой.

Несовершенство самого коллектива или отдельных его членов: отсутствие сознательной дисциплины, что тормозит работу руководителя и развитие всего коллектива; сложившаяся косность и инертность в стеле деятельности коллектива, что ведет к большой сопротивляемости нововведениям, нездоровым отношениям между кадровыми рабочими и новичками; психологическая и нравственная несовместимость отдельных членов коллектива, перенесение личных несчастий, неурядиц отдельных лиц на отношения в трудовом коллективе и т.д.

Сплочение коллектива предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы, которая может вестись по следующим направлениям:

Улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса, что вызывает у работников моральную удовлетворенность трудом;

Подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования;

Развитие критики и самокритики и т.д.

Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Без конфликтов, как правило, не обходится ни один коллектив. Более того, конфликты имеют наряду с отрицательными и положительные последствия. Они помогают членам коллектива узнать друг друга, получить более полное представление о взаимных ожиданиях и претензиях, а администрации - о недостатках в организации труда, быта, управлении производством. Поэтому очень важно, чтобы столкновение взглядов, позиций конфликтующих не отдаляли их друг от друга, чтобы спорные вопросы разрешались и переставали быть спорными, чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура конфликтования.

Таким образом, социально-психологический климат - это психологический настрой в группе или коллективе. Основные факторы психологического климата: взаимоотношения по вертикали и по горизонтали, их стиль и нормы, а затем различные составляющие производственной обстановки (организация и условия труда, система стимуляции). Характер социально-психологического климата зависит в целом от степени развитости коллектива. Существует прямая положительная связь между социально-психологическим климатом коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов.

Социально-психологический климат - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решением общих задач коллектива.

Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально- психологического климата в трудовом коллективе.

Эффективно работающий коллектив: имеет ясные цели; все члены не безразличны друг другу; они открыты друг другу; отношения между людьми характеризуются высокой степенью доверия; решения принимаются на основе консенсуса или, при наличии альтернатив, после получения согласия всех членов; люди преданы команде и стремятся сделать ее работу еще эффективнее; возникающие конфликты разрешаются без вмешательства извне; все члены принимают во внимание не только идеи и мнения, но также и чувства своих товарищей (их можно выражать открыто); роли четко распределены; прилагает все усилия, чтобы достичь общей цели; с другими группами и командами установлены конструктивные взаимоотношения.

Психологический климат – настроение коллектива, моральная и психологическая атмосфера, пропитывающая взаимоотношения его участников. Не обязательно речь идет о трудовом коллективе, хотя чаще это так. Психологический климат существует и в группе по интересам, и в семье, и на учебе, и в любой коллективной деятельности. От атмосферы, царящей в группе, зависит успех этой деятельности и здоровье каждого из ее участников. Создание благоприятного психологического климата входит в мероприятия по профилактике психосоматических заболеваний, конфликтов, неврозов.

Впервые термин «психологический климат» был произнесен Н. С. Мансуровым в контексте изучения производственного коллектива. Чуть позже психологи стали выделять социально-психологический и морально-психологический климат. Психологический климат – широкое понятие, остальные входят в его состав.

Психологический климат – характер , возникающих во взаимоотношениях людей, основанных на их симпатиях, совпадении интересов, и склонностей. Психологический климат включает 3 сферы:

Социальный климат – осознание целей и задач всеми участниками, соблюдение прав и обязанностей.
Моральный климат – ценности, принятые в группе. Их единство, принятие, согласованность.
Собственно психологический климат – неофициальные отношения в коллективе.

Существует 4 подхода к изучению психологического климата в коллективе:

Климат – это коллективное сознание. Осознание каждым членом общества взаимоотношений в коллективе, условий труда, методов его стимулирования.
Климат – настроение коллектива. То есть ведущая роль отводится не сознанию, а эмоциям.
Климат – стиль взаимодействия людей, влияющий на их состояние.
Климат – показатель совместимости группы, морального и психологического единства ее участников. Наличие общих мнений, традиций и обычаев.

Особенность психологического климата как феномена – его создает сам человек, он способен влиять на климат, улучшать и изменять.

Благоприятный и неблагоприятный климат

Психологический климат бывает благоприятным и неблагоприятным. Для первого характерно:

доброжелательное отношение участников друг к другу;
дух товарищества;
адекватная взаимная требовательность, обуславливающая творческую эффективную ;
взаимопомощь;
радость от общения и открытость коммуникаций;
безопасность и комфорт;
оптимизм;
уверенность в себе и коллективе;
возможность свободно и творчески мыслить, раскрывать и реализовывать собственный потенциал.

Но стоит отметить, что сочетание взаимной требовательности и взаимопомощи обязательно. Одна лишь взаимопомощь превратится во вседозволенность, «братское» отношение, что со временем создаст неблагоприятный климат.

Неблагоприятный, или нездоровый климат включает в себя противоположные характеристики:

пессимизм;
недоверие и неуважение;
холодность и скрытность в отношениях;
сдерживание личностного потенциала;
раздражительность;
напряженность и конфликтность;
неуверенность;
непонимание;
страх ошибки, наказания и непринятия;
подозрительность.

Отмечено, что здоровый климат повышает производительность и эффективность труда. Неблагоприятный климат вызывает частые случаи нарушения безопасности и на 20 % снижает производительность.

Здоровый климат удовлетворяет его участников и не противоречит общественным нормам и ценностям. Например, в криминальном коллективе может быть единство мнений, взглядов и убеждений, но для общества деятельность его участников вредна, собственно, как в итоге и для самих участников (просто они этого не знают).

Структура климата

Психологический климат в коллективе имеет определенную структуру:

Отношения по «горизонтали». Подразумевается сплоченность коллектива, характер межличностных отношений, способы решения конфликтов.
Отношения по «вертикали» (с начальником и администрацией).
Отношение к труду. Удовлетворенность работой и намерение оставаться в этих условиях.

Уровни климата

Климат имеет два уровня: статический и динамический.

Статический

Это устойчивое отношение работников к труду, постоянные межличностные отношения. Климат устойчив и хорошо выносит внешние влияния. Сформировать климат на этом уровне непросто, но потом его легко поддерживать. Участники коллектива чувствуют эту стабильность, от чего больше уверены в собственном положении. Коррекция климата практически не требуется, контроль – эпизодический. Этот уровень еще называют социально-психологическим климатом.

Динамический

Это изменчивый характер коллектива. Климат меняется ежедневно из-за смены настроений его участников. Этот уровень еще называют психологической атмосферой. Она быстрее меняется и меньше ощущается участниками. По мере накопленных изменений может создать нездоровый климат в коллективе.

Диагностика климата

Социально-психологический климат в коллективе – показатель уровня развития коллектива. Потому важно регулярно проводить диагностику и отслеживать динамику, выявлять свойства, скрепляющие коллектив или разрушающие его. Для этого подойдет методика оценки уровня психологического климата коллектива А. Н. Лутошкина.

Испытуемому предлагается ответить на 13 утверждений относительно коллектива, в котором он находится. Оценка может быть от -3 до 3.

Бланк ответов

22 балла и больше – высоко благоприятный климат.

8-22 балла – средне благоприятный климат.

0-8 баллов – низко благоприятный климат.

От 0 до -8 – начальная неблагоприятность.

От -8 до -10 – средне неблагоприятный климат.

От -10 и больше – выраженная неблагоприятность, нездоровый климат.

Опросник проходит каждый член коллектива. При подведении итогов суммируются все баллы, делятся на количество опрошенных людей. Конечная цифра – общий балл коллектива. Также можно высчитать общую оценку по отдельным критериям.

Признаки, характеризующие климат

Внешне судить о климате коллектива можно по следующим признакам (пригодится тем, кто устраивается на работу):

текучка кадров;
качество продукта;
уровень дисциплины;
претензии и жалобы, негативные отзывы от работников;
частые перерывы в работе;
небрежность и неаккуратность.

Чем лучше эти показатели, тем климат благоприятнее. К признакам благоприятного климата также относится:

доверительность и высокая требовательность в отношениях;
добрая и конструктивная критика;
свобода слова и мнений;
предоставление инициативы работникам, отсутствие давления руководителя;
осведомленность участников в вопросах коллектива;
удовлетворенность от принадлежности к этой группе;
взаимопомощь и высокоразвитая эмпатия;
ответственность за себя и весь коллектив.

Что влияет на климат

На климат влияет ряд факторов:

Тип организации, коллектива. Открытая или закрытая, частная или государственная, научная или производственная организация. Семья, класс, преступная группа, благотворительное объединение.
Образ и уровень жизни участников коллектива.
Микро (повседневные для конкретного человека) и макро (город, страна, культура общества) условия: нормальные, осложненные, экстремальные.
Рациональная организация труда, соблюдение режима и прав, учет возможностей и особенностей каждого члена коллектива.
Структура коллектива.
Неформальные лидеры или группы в коллективе.
Стиль и особенности руководства. Для благоприятного климата необходимо внимание со стороны руководителя не только к производственным вопросам, но и к личным проблемам участников коллектива. То есть демократический стиль.
Индивидуальные психологические и личностные особенности участников коллектива. Личное мнение, настроение и поведение человека – вклад в общий климат. В основе этого – пропуск внешних факторов и событий через призму собственного характера и склада личности.
Сочетание особенностей всех участников образует новое коллективное качество – психику коллектива. Потому большую роль играет психологическая совместимость участников, прежде всего по темпераментам. Психологически люди должны быть совместимы по психомоторным реакциям, эмоционально-волевым проявлениям, работе мышления и внимания, характеру. Несовместимость вызывает антипатии, неприязнь, конфликты.
Самооценка каждого участника. Его и соответствие притязаний и достижений.

Большое влияние на формирование климата оказывает руководитель. Следует обращать внимание на его личностные качества, отношение к другим участникам, авторитет, стиль руководства. Положительный климат создает руководитель, который:

принципиален;
ответственен;
активен;
дисциплинирован;
добр, отзывчив и контактен;
обладает организаторскими способностями.

Отрицательно на здоровье климата сказывается грубость, эгоизм, непоследовательность, неуважение, карьеризм.

От руководителя зависят и условия, которые диктуют климат. Необходимо:

быть доброжелательным и уважительным в отношениях;
предоставлять сотрудникам возможность самим выбирать сферу деятельности;
замечать и отмечать активность и творчество сотрудников;
способствовать заинтересованности работников в саморазвитии;
мотивировать работников на продвижение по службе с целью не только материальной выгоды, но и получения престижа, признания коллектива;
быть хорошим квалифицированным руководителем и добрым наставником.

Что может делать руководитель для благоприятного климата:

Обоснованно с позиции психологии подбирать кадры.
Организовывать регулярное обучение и аттестацию.
Изучить и практиковать теорию психологической совместимости, то есть хорошо разбираться в людях.
Способствовать практической деятельностью (через организацию мероприятий) выработке навыков взаимодействия и взаимоотношений.

Создание благоприятного климата

Благоприятный климат формируется там, где участники четко видят цели коллектива, ясно их понимают и принимают. Вместе с этим обладают гибкой системой средств и способов их достижения.

Чем выше уровень развития коллектива, тем благоприятнее климат. Однако и на низком уровне развития благоприятный климат сформировать можно.

Важно поддерживать единство мотивов, интересов, убеждений, идеалов, установок, потребностей участников и грамотно сочетать их индивидуальные особенности.

Благоприятный психологический климат не может возникнуть сам собой. Это продукт слаженной и упорной работы всего коллектива, грамотной организационной деятельности руководителя.

По формированию благоприятного климата должна вестись целенаправленная работа. Это ответственное и творческое дело, предполагающее знание психологии людей, умение предугадывать вероятные ситуации во взаимоотношениях, разбираться в эмоциях и их регулировании.

Создание климата начинается с изменений каждого отдельного человека. Для того чтобы межличностные отношения складывались благоприятно, нужно:

работать над собственными отрицательными чертами характера;
формировать положительные моральные качества (уважение к людям, признание их достоинства и чести, внимание, признание убеждений и интересов других людей, доверие, соблюдение вежливости и правил поведения, объективная оценка и самооценка, тактичность);
использовать вежливые слова и обороты, соблюдать этикет;
владеть методами эмоциональной и психической (необходимо для профилактики и устранения раздражения, обид, выгорания, нервозности, злости, усталости, возбуждения, апатии);
знать стратегии поведения в , уметь грамотно их решать;
избегать максимализма в суждениях и поведении, навешивания ярлыков, категоричности, завышенных ожиданий и представлений.

Каждый член коллектива должен быть ценен, уникален и положителен по-своему, а в условиях группы дополнять друг друга, не мешать и не затмевать.

Удовлетворенность как критерий

Основа оценки климата – удовлетворенность/неудовлетворенность людей взаимоотношениями в коллективе и самой деятельностью. Однако нужно понимать, что удовлетворенность бывает субъективной и объективной.

Нередко бывает, что один человек вполне удовлетворен коллективом, а другого совсем не устраивают условия работы. Это и есть субъективность в оценке. Свою лепту вносит разница в опыте, условиях и качестве жизни, интересах, характере людей и других индивидуальных особенностях. Принцип субъективной удовлетворенности – соотношение параметров «отдаю» – «получаю».

Неудовлетворенность от задержки зарплаты, регулярных наказаний, несоблюдения норм труда, нарушения прав – объективный показатель.

Послесловие

Психологический климат иногда отождествляют с социально-психологическим или морально-психологическим, что дополнительно подчеркивает его основу. Основа благоприятного климата – единство и сходство ценностей участников коллектива.

Характер климата влияет на личность: стимулирует или нет к труду, совместной деятельности, поднимает или опускает настроение, вселяет веру или неуверенность в собственные силы, бодрость или уныние, стимулирует или подавляет активность.

Предположить характер климата очень просто. Достаточно его участникам лишь ответить на вопросы «нравится – не нравится», «устраивает – не устраивает», «хочется – не хочется быть в коллективе».

О том, что такое психологический климат в коллективе, и как создать благоприятный климат узнайте от специалистов университета саморазвития Синергия.

Психологический климат трудового коллектива - это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния .

Межличностные отношения - это система установок, ориентаций и ожиданий членов группы относительно друг друга. Межличностные отношения обусловлены содержанием и организацией совместной деятельности, а также ценностями, на которых основывается общение людей. Совместная деятельность любой организации связана с решением определенной задачи (производственной, научной, коммерческой) и наличием у ее участников единой цели.

Основными показателями психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность - один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными: уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность - контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость - определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними .

Психологический климат в подразделении во многом зависит от уровня совместимости и сработанности членов группы. Совместимость и сработанность определяют степень взаимосвязанности и взаимозависимости сотрудников. Эффективно работающая группа - группа психологически целостная. Вместо множества "Я" возникает понятие "МЫ". Мнения, оценки, чувства и поступки отдельных "Я" сближаются; появляются общие интересы и ценности; взаимодополняются интеллектуальные и личностные особенности. Совместно выполняя задания, решая проблемы, люди вырабатывают специфические, только для этой группы присущие способы регуляции познавательных и эмоциональных процессов, стратегии поведения, общий для группы стиль деятельности. В таких коллективах между людьми происходит обмен опытом, перенимается стиль поведения, расширяется набор индивидуальных возможностей, развиваются способность, желание и умение соотносить свои цели и действия с целями и действиями других людей. На определенном этапе взаимодействия сотрудников коллектив может добиться оптимальной совместимости и сработанности.

Благоприятный психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием провозглашенных девизов и усилий менеджеров. Он представляет собой итог систематической психологической работы с членами группы, осуществления специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между менеджерами и сотрудниками. Формирование и совершенствование психологического климата - это постоянная практическая задача менеджеров. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов группы. Формирование хорошего психологического климата требует, особенно от менеджеров и психологов в фирмах, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.

Продуктивный психологический климат многими авторами рассматривается как один из важнейших факторов эффективности организаций .

Важнейшие признаки благоприятного эмоционально-психологического климата в трудовом коллективе:

Доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика;

Свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

Отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;

Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

Удовлетворенность принадлежностью к коллективу;

Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, расстройства, разрушения планов) у кого-либо из членов коллектива;

Принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр. .

Индикаторами неблагоприятного эмоционально-психологического климата в трудовом коллективе являются:

Низкий личный вклад членов коллектива в его развитие.

Члены коллектива находятся в позиции пассивных наблюдателей за ухудшением деятельности организации, не предпринимая никаких усилий по исправлению ситуации. Никто не проявляет добровольной инициативы. Ошибки и проблемы привычно скрываются или замалчиваются.

Посторонние факторы усложняют разрешение проблем. Статус и место в организационной иерархии имеют большее значение, чем разрешение проблем. Существует чрезмерная потребительская заинтересованность. Отношения между членами коллектива формально учтивы, маскируя существующие вопросы - особенно в отношении к руководителю. Честность и правдивость не поддерживаются.

Решения принимаются узким кругом лиц.

Принимать помощь со стороны не принято. Мотивы других людей рассматриваются с подозрением; руководитель способствует такой системе отношений.

Конфликты в основном носят скрытый характер и направляются руководством, приобретая форму бесконечных взаимообвинений.

Плохая работа скрывается или находит оправдание

Инновации являются уделом ограниченного круга лиц.

Руководитель следит за тем, что могут думать в организации и ищет виноватых в неудачах .

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

уровень текучести кадров;

производительность труда;

качество продукции;

количество прогулов и опозданий;

количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

выполнение работы в срок или с опозданием;

аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

частота перерывов в работе.

Факторы, определяющие психологический климат

Существует целый ряд факторов, определяющих психологический климат в коллективе.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК .

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

В хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

В общении и дружеских межличностных отношениях;

Успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других;

Творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов .

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу "как ключ к замку". Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций .

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения .

Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах .

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства . Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, "сверху". Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом "начальник всегда прав", не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск "козла отпущения". На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие "козла отпущения" позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес "козел отпущения", он нужен группе как "предохранительный клапан", позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск "козла отпущения" играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя .

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Консультантам, работающим в сфере менеджмент-консалтинга, хорошо известно, что наиболее частой причиной внезапного падения производственных и коммерческих показателей фирмы является ухудшение психологического климата организации в целом или в отдельных ее подразделениях. Зачастую резкое изменение психологического климата связано со сменой руководства. Новый начальник приходит со своим пониманием "правильных" отношений в коллективе и активно начинает внедрять их в жизнь. Последствия часто бывают плачевны: старые традиции, правила, наработанные отношения рушатся, а новые - не приживаются. Как итог - падение заинтересованности в результатах деятельности, повышение текучести кадров, снижение мотивации и т. п. .

Таким образом, психологический климат трудового коллектива - это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Одним из важных компонентов психологического климата выступает удовлетворенность работников своей жизнедеятельностью в коллективе.

Особенности психологического климата в подразделениях влияют на производственные, социальные и социально-психологические процессы в конкретном подразделении и во всей организации. Психологический климат в отдельных подразделениях во многом определяет производственные успехи организации и ее положение на рынке. Поэтому диагностика и формирование позитивного психологического климата во всех подразделениях организации - приоритетная задача психолога.

МИНИСТЕРСТВО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И ТОРГОВЛИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МУРМАНСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Управленческая психология.

тема: психологический климат в коллективе,

управленческие аспекты.

МУРМАНСК

С.
ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………………………	3
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ...……...………………………………	4
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В КОЛЛЕКТИВЕ ……	9
МЕХАНИЗМЫ СПЛОЧЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА ……………………………………………...	11
ПРИЛОЖЕНИЕ ………… ………………………………………………………………………	15
ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ..…………………………………………………………………..	16
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА ……………………………………………………………………	17
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………………………….	18
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ………...…………………………………………………………….	19

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной научно-технической революции постоянно растет интерес к явлению социально-психологического климата коллектива. Актуальность данной проблемы диктуется прежде всего возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психической жизнедеятельности людей постоянным ростом их личностных притязаний. Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием как организации, так и условий труда. От уровня оптимальности социально-психологического климата каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны в целом.

Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает также в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива. (Парыгин Б.Д.)

Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

Социально – психологические методы управления позволяют влиять на интересы людей. Регулировать межличностные отношения в коллективе, влияют на формы и развития трудового коллектива.

Социально- психологические методы представляют собой совокупность приемов и способов социально – психологического воздействия на трудовой коллектив.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Магазин «Мурманские сувениры» живет и функционирует только по тому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации и ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Люди, работающие в организации очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т.п. все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведения других членов организации.

Социально-психологические методы управления.

Управление персоналом связано с использованием возможности работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

· Подбор и расстановка кадров;

· Обучение и развитие кадров;

· Компенсация за выполненную работу;

· Создание условий на рабочем месте;

· Поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Результаты работы состоят из двух частей. Первая – то чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями он решил. Вторая – что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которое организация применяла по отношению к человеку.

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

· Оригинальности и творческого характера работы;

· Увлекательности и интенсивности работы;

· Степени независимости, прав и власти на работе;

· Степени ответственности и риска;

· Престижности и статусной работы;

· Степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;

· Безопасности комфортности условий на работе;

· Признания и поощрения хорошей работы;

· Заработной платы и премий;

· Социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемой организации;

· Гарантии роста и развития;

· Дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведения на работе;

· Отношений между членами организации;

· Конкретных лиц, работающих в организации;

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Причем структура ожидания, и относительная степень зависимости отдельных ожиданий от индивида сама зависит от множества таких факторов, как его личностные характеристики, цели, конкретная ситуация в которой он находится, характеристики организации и т.п.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

· Специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и классификацией;

· Член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

· Человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

· Член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

· Член организации, разделяющий ее ценности;

· Работник, стремящий к улучшению своих исполнительских способностей;

· Человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

· Исполнитель определенной работы готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

· Член организации, способный занять определенное место в нутрии организации и готовый взять на себя ответствующее обязательство и ответственность;

· Сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства;

Комбинация ожидания организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у разных организаций. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, а также нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Вступая в организацию, человек должен уяснить для себя, каким нормам он должен следовать в общении с коллегами, как следует интерпретировать деятельность организации, в какой форме и по каким вопросам обращаться к руководству, в каком виде принято ходить на работу как принято распоряжаться рабочим временем, а так же временем, отведенным для отдыха.

Если член организации успешно выполняет свою роль, если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий подрывающих взаимодействие человека и организации.

Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т.е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь ее деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Для выполнения своей роли работник наделяется правами, он берет на себя определенные обязательства перед организацией и получает определенный статус в организационном окружении.

Важными для эффективного управления и установления хороших отношений в организации являются три типа расположения:

· Удовлетворенность работой;

· Увлеченность работы;

· Приверженность организации.

То, насколько у работников развиты эти расположения, существенно определяет результаты их работы, количество прогулов, текучесть кадров и т.п.

Стабильность в поведении человека играет большую роль в установлении его взаимоотношений с окружением. Если человек стабилен, ответственен и в челом предсказуем, то окружение воспринимает его положительно. Если же он постоянно не уравновешен, капризен и склонен делать непредсказуемые шаги, то коллектив негативно реагирует на такого человека.

В любой организации человек работает в окружении коллег товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительное большое влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желание работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации.

Отношения между коллегами образуют сложную, изменяющуюся, взаимосвязанную систему, в которых в исследовательских целях можно выделить несколько видов отношений. Каждый из них не существует абсолютно независимо от другого, их самостоятельность относительна, и точных границ между ними нет. Тем не менее, они качественно различаются.

Отношения в коллективе могут быть:

отношения по вертикали - это межличностные связи, образующиеся между руководителями и подчиненными, лидерами и остальными членами коллектива, в целом между людьми, занимающими во внутриколлективной официальной должностной иерархии разное положение;

отношения по горизонтали - это межличностные связи членов коллектива, занимающих одинаковое официальное и неофициальное положение (коллеги);

официальные - отношения, возникающие на должностной основе. Они устанавливаются законом, регулируются уставами, положениями, утвержденными правилами;

неофициальные - складываются на базе личного отношения человека к человеку. Для них не существует общепринятых законов и норм, твердо установленных требований и положений;

деловые межличностные - это отношения, которые возникают в связи с совместной работой людей или по ее поводу;

личные отношения складываются независимо от выполняемой работы. В слаженном коллективе формируется система деловых и личных взаимоотношений, которые хорошо дополняют друг друга и играют различную роль в удовлетворении потребностей и интересов членов коллектива.

Личные отношения относятся к разряду неофициальных, но
при этом все официальные следует держать в уме. Личные отношения иногда имеют любопытные синонимы, такие как "честь мундира", "дух коллектива", "лицо команды" и пр. В чрезвычайных или критических ситуациях, в отсутствие или при разрушении официальных отношений на первый план выходят личные. Рассмотрим некоторые их проявления:

Лояльность: члены коллектива могут ссориться и спорить друг с другом, во для внешнего окружения они составляют единый фронт. Можно критиковать друг друга, но твердо отмечать внешнюю критику;

Уважение: члены коллектива признают превосходство коллег, их особые познания в некоторых областях и считаются с ними, несмотря на личные пристрастия;

Терпимость: члены коллектива мирятся с недостатками друг друга. Кто-то из них может иметь раздражающую привычку, но другие скорее стерпят это, чем станут работать с кем-то посторонним;

Полное доверие: члены коллектива знают, что получат помощь от любого другого, потому что сами всегда оказывают ее любому другому, когда это необходимо.

Как пишет американский психолог Дж. Морено, известны четыре типа поведения людей в коллективе, которые отражают отношение члена группы к ее задачам, целям и обеспечивающим их нормам поведения:

1. внутригрупповая внушаемость - бесконфликтное, неосознаваемое принятие членом группы мнения группы. Происходит как бы гипнотизирование: принятие мнения группы происходит совершенно некритично;

2. конформность - осознанное внешнее согласие с мнением группы при внутреннем расхождении с ним. Человек осознанно меняет собственные оценки, под давлением группы внутренне оставаясь несогласным с этим (голый король);

3. негативизм - человек во всем противится мнению группы, демонстрируя на первый взгляд крайне независимую позицию; он "привязан" к групповому мнению, но всегда с обратным знаком;

4. коллективизм - это тип поведения личности в коллективе, для которого характерно избирательное отношение к ее любым влияниям, к мнениям группы, продиктованное сознательным следованием ее общественно значимым целям и задачам.

Большое психологическое значение для взаимоотношений в коллективе имеют особенности слов, мимики, жестикуляции, действий коллег в зависимости от отдельных ситуаций и условий. Все это составляет источник дополнительной информации.

Возьмем, к примеру, слово "спасибо!". Им выражают, например, благодарность за выполненную работу, на которую было затрачено достаточно много времени. "Спасибо", сказанное сердечно, с теплотой, выраженное рукопожатием или др. жестом, может согреть вас, улучшить ваше самочувствие и вы не жалеете о затраченном труде. "Спасибо" можно сказать официально, протокольно, из чего можно сделать вывод, что вы ничего особенного не сделали, а просто выполнили обыкновенный служебный долг. "Спасибо" можно сказать и с иронией, намекая, что вы напрасно потеряли время, и что труд ваш не принес результата.

Важен также способ передачи информации, например, кто, передает информацию, сообщает решение: руководитель, его заместитель или технический работник. Сообщение информации наедине, перед коллективом или публично увеличивает или уменьшает ее ценность.

Социально–психологический климат представляет собой специфическое явление, которое слагается из особенностей восприятия человека человеком, взаимно испытываемых чувств, оценок и мнений, готовности к реагированию определенным образом на слова и поступки окружающих. Он оказывает влияние на самочувствие членов коллектива;

на выработку, принятие и осуществление совместных решений;

на достижение эффективности совместной деятельности.

Таким образом, социально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в отношении друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей и ориентации.

Как известно, социально-психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным.

Признаки благоприятного социально-психологического климата:

Доверие и высокая требовательность друг к другу;

Доброжелательная и деловая критика;

Достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

Свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

Удовлетворенность принадлежностью к фирме:

Терпимость к чужому мнению;

Высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи;

Принятие на себе ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов...

На формирование определенного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов - к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.

3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

4. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

5. Условия труда.

6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

Меры формирования благоприятного социально-психологический климат:

Комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать

Необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

Отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц:

Служебный этикет, который начинается с внешнего вида.

На работе неуместна слишком бросающаяся в глаза, так называемая остро модная одежда, яркая косметика, обилие украшений. Но точно также неуважением к коллегам, к посетителям учреждения была бы небрежность в одежде, неаккуратность, неряшливость.

Приветствие. Первым здоровается входящий. Кстати, если накануне создалось между ним и кем-то некое напряжение, то именно это короткое, обязательное приветствие часто помогает снять его безболезненно для самолюбия. Здороваться за руку не обязательно, а если в комнате работает несколько человек, то и не нужно.

На работе человек обязан быть корректным, не навязывать никому своих переживаний и тем более не пытаться на ком-то "сорвать зло";

Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.).

Существует множество приемов, побуждающих работников к активности и высокопроизводительному труду.

Рассмотрим некоторые из них.

1. Прием на работу. Его психологическое воздействие на работника состоит в том, чтобы оставить приятное впечатление от первой встречи с руководителем и коллективом. Для этого необходимо ввести его в коллектив, ознакомить со всеми аспектами работы, обеспечить всем необходимым для работы, вселить в него уверенность, что он хорошо справится с работой. В ряде фирм к новичку прикрепляется опытный работник, который оказывает ему помощь и содействие.

2. Полная информация о льготах, вытекающих из принадлежности к фирме. В настоящее время в России и за рубежом кроме денежной оплаты труда применяются такие формы стимулирования, как бесплатное или льготное питание и проезд, оплата путевок, санаторий, дома отдыха, предоставление бесплатных или льготных акций, кредитов, продажа продукции фирмы по себестоимости. Немедленное вознаграждение, означающая, что оплата труда не должна быть оторвана во времени от самого труда, иначе она теряет стимулирующий смысл. Поэтому практикуется еженедельная выдача зарплаты. За рационализаторские предложения выписывается чек на месте. Справедливое отношение к работникам, т.е. поддержания соответствия между тем, что работник дает фирме и тем, что он от нее получает. Справедливость познается в сравнении должностного положения и вознаграждения различных работников с коллективом, качеством и результатами их труда. Принцип справедливости за равный труд – равная плата.

Механизмы сплочения коллектива.

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.

Верный признак благоприятного морально-психологического климата - активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак - развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного морально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива. Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе. Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир - начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками. Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности. Можно дать следующее определение понятию совместимости. Психологическая совместимость - это социально-психологическая характеристика группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности.

Если эффект совместимости чаще всего возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработанности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.

Сработанность - показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности. Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности - успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий. М. Г. Рогов и Н. Н. Обозов показали, что для нормального функционирования коллектива очень важна сработанность на уровне «руководитель - заместитель».

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе./В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять. Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе. В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

ПРИЛОЖЕНИЕ: тест

№ п/п		3	2	1	0	-1	-2	-3	Свойства психологического климата
1	Преобладает доброе и жизнерадостное направление	Преобладает подавленный и пессимистический тон.
2	Преобладает доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии.	Преобладает конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатия.
3	В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание.	Группировки конфликтуют между собой.
4	Членам коллектива нравиться быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить время.	Члены коллектива проявляют безразличие к более тесному общению.
5	Успехи и неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживания, участие всех членов коллектива.	Успехи или неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, иногда вызывают зависть или злорадство.
6	Преобладают одобрение и поддержка, упреки и критика высказываются с добрыми намерениями.	Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов.
7	Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга.	В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям остальных.
8	В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение по принципу «один за всех, и все за одного».	В трудных случаях коллектив «раскисает», проявляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения.
9	Достижения и неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные.	Достижения и неудачи коллектива не находят отклика у его отдельных представителей.
10	Коллектив доброжелательно относится к новым членам, стремиться помочь им освоиться.	Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним проявляют враждебность.
11	Коллектив активен, полон энергии.	Коллектив пассивен, инертен.
12	Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело.	Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только об собственных интересах.
13	В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, поддержка слабых, их защита.	Коллектив разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», презрительное отношение к слабым.
14	У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители.	К похвалам и поощрениям здесь относятся равнодушно.

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

ООО «Мурманские сувениры»

общая площадь 250,0 кв.м. торговая площадь 174,4 кв.м.

Практическая работа.

Согласно штатного расписания в магазине ООО «Мурманские сувениры» работают 16 человек. По проведенному тесту мы смогли рассчитать среднегрупповую оценку психологического климата в коллективе.

ФОРМУЛА: С=∑С/ N, где N число членов группы.

По результатам теста получен итог, что среднегрупповая оценка психологического климата в магазине ООО «Мурманские сувениры» составляет 28,0%.

(448/16=28,0%).

Дальше, по формуле n(С1-)/ N *100% рассчитаем процент людей оценивающих климат как неблагоприятный, где n(С1-) количество людей, оценивающих климат как неблагоприятный. N – число членов группы.

Условие теста: если С=0 или имеет отрицательную величину, то имеет ярко выраженный неблагоприятный психологический климат с точки зрения индивида. Если С<27 то климат неустойчивый благоприятный. Если С>27 то психологический климат благоприятный.

2/16*100%=12,5%.

Итак, в магазине «Мурманские сувениры» 12,5% людей, оценивающих климат в коллективе как не благоприятный.

Вывод: По проведенному исследованию можно сделать вывод, что 87,5% от всего числа сотрудников магазина ООО «Мурманские сувениры» считают сложившийся коллектив как благоприятный. Что свидетельствует о правильном подборе кадров, профессиональной совместимости работников, а в итоге – высокой продуктивности коллективной работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

В данной работе был проведен теоретический анализ понятия социально – психологического климата в коллективе.

Социально-психологический климат - это психологический настрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

1. Коллектив - это высшая форма организованной группы, в которой межличностные отношения опосредуются личностно значимым и общественно ценным содержанием групповой деятельности. Коллектив - это реальная, малая, она же организованная формальная группа высшего уровня развития.

2. Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Руководителю, деловому человеку важно знать пути формирования морально-психологического климата и механизмы сплочения коллектива. В своих управленческих решениях, при подготовке, обучении и расстановке кадров необходимо использовать эти пути, добиваясь оптимального согласования межличностного взаимодействия членов коллектива в условиях конкретной совместной деятельности.

3. Самым важным для руководителя в конфликтных ситуациях является их профилактика. Не разрешение, а именно профилактика, т. е. предупреждение развития самих конфликтных ситуаций. Однако, если конфликт налицо, следует принимать деятельное участие в разрешении конфликта, применяя для этого те или иные пути (примирение сторон, путь компромисса, разрешение споров на деловой основе и т. п.)

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Психология и этика менеджмента и бизнеса, учебное пособие, 2000 г. А.К.Семенов, Е.Л.Маслов.

2. Психология управления, учебное пособие, 2001 г., Н.Н.Вересов.

3. Психология и управление, 1990 г., В.И.Лебедев.

4. Менеджмент, 3-е издание, учебник, 2003 г., О.С.Виханский, А.И.Наумов.

Как создать благоприятный социально-психологический климат коллектива? Реферат: Психологический климат в коллективе, управленческие аспекты.

Репетиторство

Благоприятный и неблагоприятный климат

Структура климата

Уровни климата

Статический

Динамический

Диагностика климата

Признаки, характеризующие климат

Что влияет на климат

Создание благоприятного климата

Удовлетворенность как критерий

Послесловие

Похожие статьи

Золотые кони хана батыя - легендарные сокровища, точное местонахождение

Какую говядину лучше варить

Какие социальные сети существуют для общения с друзьями и родственниками

Обзор самых новых лекарств от рака

Самые действенные способы защиты от сглаза, порчи, колдовства, зависти

Что значит "поставить крест"

Подпишитесь на новости